产业组织结构与差异化经营

美国如此多的证券公司，呈现多样化的分布。从员工数量来看，100人以下的公司占比60%以上，10000人以上的公司占比不到1%；从兼营和专营来看，兼营的有会计师事务所、融资中介店等，专营的还可分为外资、银行、保险的子公司；从经营区域来看，可以区别为全球性、全国性和地区性、街区性公司；从业务范围来看，有全能型、投资银行类、经纪类、折扣经纪、网络经纪等；从客户对象看，有全方位、机构批发型、零售散户型、特定人群型等。

多样化的生态，才能使证券业既有竞争激烈、优胜劣汰，又有分工有序、各尽神通，不至于卷入低水平的恶性竞争。在2008年金融海啸中华尔街五大投资银行元气大伤，从某种意义上说是趋向于交易驱动型的同质化的恶果。

弹性，成本调节与行业进出

美国证券业的成本结构，根据市场周期可以进行相当程度的调节。调节成本的主要措施包括：一是员工录用与裁减幅度很大，纽约证券交易所会员公司的从业人员数量，1980年为约十五万，1987年增加到约二十五万，1990年又减少到约二十万，同时，关闭业务线或某些地区的业务也是经常采用的调节手段；二是业务人员采用业绩联动型报酬体制，形成业绩挂钩市场周期的调节弹性；三是大量采用外包，中小企业普遍把账户管理、清算、系统开发与维护等后台处理事务、研究报告甚至信用交易的授信业务外包给其他公司，这也催生了相关的专业公司。

由于成本弹性高、固定成本低，进入证券业的起始投资不高，而退出时的沉没成本也不高，因此证券业的公司数量在牛市中迅速增加，熊市时急剧减少，每年进入与退出的公司数百甚至上千家都是寻常事，生与死的社会震荡一般不大。

专业化，员工的企业家意识与公司的优势战略

证券业的核心资源是人。尤其在中小企业中，经纪人报酬主要采用手续费提成的方式，员工需要有强烈的企业家意识，业绩好坏取决于每个人（团队）的能力与努力。

美国的证券公司非常强调特色化经营，其方式包括在特定业务上集中投入资源，如Alex Brown尽管是小证券公司，却名列新股承销的前十家；在核心区域圈内形成主场优势，如Morgan Keegan的业务集中在大公司没有覆盖的东南部地区客户；特定客户的特色服务，开发针对性产品、实施最佳服务，如AMA Investment专注于医院员工的证券服务；挖掘信息技术的价值，如Charles Schwab致力于网上交易；集中强化通用性强的功能，为其他公司提供外包服务，如First Montauk以证券公司后台事务处理为主要业务；发挥成本优势，如A.G.Edwards的营业支出/净收入比例仅为18.4%，远低于美国证券业平均的40.2%（以上为上世纪90年代上半期案例作者注）。

全方位经营，不是普世目标

我国证券公司中，众多公司的战略追求大都是做大做强、全方位经营。而在美国，如此大的市场规模，也只能容纳极少数的全方位经营公司。在上世纪90年代中期以前，全方位经营的仅有美林一家，后来在摩根与迪威特合并以后增加到两家。本轮金融海啸以后，全方位经营的公司格局产生了巨大的变化，如何演变尚待观察。而且，全方位经营的壁垒很高，协同效应大于文化冲突与管理成本的结果，难度很大。

我国证券业的普遍课题应是做细做精，培育特色业务和比较优势，形成差异化经营的产业组织结构。根据自己的资源禀赋条件，可以在收入型与利润型、规模型与效率型、专业型与综合型、客户型与产品型、波动型与稳定型等类型中侧重和强化。　（作者系中信证券(600030)首席战略专家）

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