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看一看中国物流企业家谈“物流”

发布时间:2021-11-18 14:49:26 阅读: 来源:磁卡厂家

这几年,国内掀起了1股“物流热”。地方政府积极推动,各地都宣称要做区域物流中心,1大批运输企业、仓储单位也都变身物流公司。有人乃至担心,现在是不是是出现了新的“物流泡沫”。进入新世纪,经济全球化和信息化使市场竞争环境、发展模式和活动空间等产生了深入变化,供应链管理的课题变得越来越重要。1整条供应链主要包括研发、制造、销售和服务4个部分。但不管采取哪种方式发展,企业都一定面临很多困难。最主要的就是,如何让自己的系统和架构随时随地紧跟快速变化的业务需求而改变。对成长企业而言,市场的任何1个变化,都能在第1时间内得到创新业务决策的响应,是相当重要的。因此企业CEO要能够主动应对变化,创新成长,而不单单是被动地适应市场。具体到供应链管理方面,就是如何在快速应对变化和降落本钱这两个方面为企业提供最大的帮助。杰克·韦尔奇说过,“如果你的企业在供应链上不具有竞争优势,就干脆不要竞争。”虽然目前国内还缺少供应链管理的专业人员,但在市场竞争日益剧烈的今天,越来越多的企业家已开始明白,自己的企业要成功,不单自己要好,上下游的合作伙伴都要好。主持人言实 当代经理人杂志发行人佳宾陈平 宅急送总公司总裁刘武 宝供物流企业团体总裁潘鸿海 5奥环电子有限公司董事长陈平:从物流企业角度来讲,供应链是从物流上游、中游、下游业务模式链条的关系。从企业管理角度来讲,实际上有1个很明确的链条关系,也有上游、中游和下游之间的关系。1999年的时候,我带着我们公司高层去日本考察1家企业,我就发现它是做批发起来的,在战后就是1个很小的批发商,但在前几年已进入世界500强前20名。我发现它做大做强捉住了很重要的1点,就是物流。跟下家谈好了以后,跟上家谈,我什么时候要货,什么时候不要货自建房超建多少会被强拆,在这当中你扮演的就不是差价的角色了,你扮演中介链条的扣。如果离开你这个扣,这个链条就断了,你这时候候候就可以够做大做强了。在物流业的供应链上,和其他企业也是1样,在生产、制造等方面都触及到供应链的问题。在物流行业里面这1点辨别是比较明显的,上游段是对生产企业的原材料进入到成品的批发、销售。我们做的这块是末端,即最后配送的环节,中间还有1层,就是现在比如航空公司、铁路,还有1些运输公司都是做的中间段。实际上供应链的问题,在物流没有兴起或明确产生1个行业之前,每一个企业都面临供应链的问题,只是大家之前没有把供应链明确地提出来。上游这1段,过去都是由企业承担的,从原材料的进入到生产、销售、配送。现在供应链就是把每一个环节辨别开来。作为生产制造者,把供应链每一个环节,每一个公司所承担的责任和扮演的角色辨别得很清楚,这样1个供应链下来以后就非常调和了。每个企业都面临竞争环境和行业内外强有力的竞争对手。面对国外的竞争对手要有3种心态:第1不要惧怕它,第2不要诅咒它,第3就是1定要克服它。之所以把它当作竞争对手,肯定有1点强于你,你要发现强于你的是哪1点。1开始我们把联邦快递当作对手,后来发现人家是国外的,跟人家差得太远了,后来到国内。刘武:企业1般关注的是,我采购的原材料能够支持我的生产,我生产出来的产品能够很快地供应给市场,不会造成1些占地,这些是我们考虑的问题。在2001年我们参加1个企业的物流系统的变革,刚开始我们对它全部业务流程做了审计,我们发现1天产品的库存大概有78天,这个企业1年销售额是270个亿,78天占用5、6个亿,资金本钱很大,另外管理本钱也非常大,而且风险也非常大。另外1个方面,全部原材料的库存更加离谱,160多天。有些原材料由于产品更新换代非常快,已过时不能再用了。从生产制造来讲,没有办法依照订单生产,都是依照计划生产的。销售渠道是做得比较好的,直接由它的经营部面向终端,但是难免造成货物积存。经过3个多月调研以后,我们就给它提出了1个方案,核心分3步走:第1步解决产品端这1块,其中里面最核心的就是把原来国内260个经营部,收缩成为30多个经营部,人员方面将近省下1大半。200多个仓库,变成了30多个仓库,而且现在全部的库存量大约是40来天,库存减少了40%,这样10来个亿的资金就出来了。原来很多的产品40%都是客户提货,现在40%多都是送货上门的。原 来下的订单是通过人工或传真,现在已有60%多是通过网上下订单。在全部链条当中1个1个变革都会产生很大的效果,如果我们能够很好地调和这个链条,并且做1些变革的话,创造出来价值也好,服务也好是非常非常大的。将企业物流拜托第3方,是否是有基本条件?能否请第3方公司进行专业管理的基本本钱费用分析?对这两个问题我是这么看的,过去也许有些方面在企业都是自己做,但是为了实现某个功能,企业本身必须转移其它的某1些功能。现在市场竞争越来越剧烈,专注自己的核心,把自己的核心做好,把非核心通过同盟或外包的情势踢出去。1个人或1个企业,你的资源、精力都是有限的,你想4平8稳,可能最后没有1件事情能够做得好。所以专注自己的核心,这可能对现在成长企业是很中用的问题。从1些案例或理论上来看,不应当继续走回几10年那个回头路,就是大而全、小而全的做法。特别是在前两年,物流刚刚热,很多企业都自己去做物流。再回头看1下,有多少人成功?很少有人成功。包括沃尔玛,原来1提沃尔玛谈的就是经营理念、配送体系,物流能力多么强等等,现在沃尔玛把物流系统都卖掉了。你回头再看世界500强,他们对这个问题连考虑都不考虑,直接外包,只不过是包给1家或是若干家而已。我们也帮1个企业测算过,如果它自己来建全部物流体系,所要投入的资金可以建4个工厂,而物流其实在全部企业里面所占费用比例其实不会很大,可能只有4%、5%强拆被诉违法应该怎么办。你花这么大的资金,可能你会赚1点点,你觉得值不值?如何做到平衡,的确是比较困难的。有时候为了把原材料库存紧缩起来,可能会出现1些生产制造的问题。有时候外面销售,生产出来的产品成为库存,核心就是如何使全部链条变得更加均匀,不像皮球1样,我捏这1头,那1头鼓起来,要让两边平衡。因此企业也花了很多的脑筋,比如上ERP系统、CRM系统等等,就是希望平衡,而且恰当好处。潘鸿海:对企业的两种合作关系,本企业与供应商、与用户由蝴蝶状向钻石状转化的特点是什么?如何看待长远的利益?企业之间的关系,我说得耸人听闻1点。我们国家经济增长的速度跟企业之间的关系有很大的联系,现在状态虽然在不断改进,但我自己由于行业的关系与企业打交道比较多,我觉得现在跟企业之间的关系是困扰企业发展和国家经济发展的非常大的障碍。5奥环是外包积极的支持者,我们是在基础平台里面构建1个高效的系统,软件里面的内容有的也不是我们写的,我们也外包。1个外包的进程,的确体现了供应链当中强调企业核心竞争力的思想,但是遇到困难就是拆分以后怎样整合。或包出去以后控制不了品质等等,包括软件外包进程当中花很多精力解决的问题。这里面1个很重要的手段就是给予供应链思想建立的网络神经系统就是信息系统。如何跟企业上游、下游弄好合作关系?在供应链当中,有这么1个规定,就是买方逼迫力,买方在供应链当中是处于强势的地位。怎样样改进它和上游的关系,这是改进企业之间关系的关键。买方怎样样改进和上游企业之间的关系呢?首先是1个共赢,看中国的东西,总是看见博弈,但看西方常看到是共赢。另外就是商业的伦理,买方与卖方都要遵照商业的伦理,要求你不能把自己的利益建立在侵犯他人利益之上。只有商业的伦理才能维系企业长远,这是肯定的。只有维系1个良好的商业伦理的氛围,企业才能够获得长远的发展。关系怎样改进?买方要主动1些。如何把1家批发企业做大、做强,要诀是什么?这个问题从管理理论上讲非常简单,就是谁能赢,谁捉住消费者谁就能够赢。或捉住消费者越来越多的企业它就获得优势,作为1个批发企业,你应当聚焦在获得越来越多的客户,并且让他们对你满意,由此你在全部供应链当中占据比较强势的地位。当你强到1定程度的时候,你就可以够跟上游厂家坐下来谈1谈。要想做大做强,就要取得强势地位;怎样取得强势地位,就要做强,做大。找,就跟比赛1样,找跟自己同1水平的竞争对手。 如果想做大就需要外包。纵观世界500强,它们很明确哪些方面是公司的专业核心,如果是自己非专业业务1定会外包出去,只做自己专业的那1部分。成长企业的供应链管理,从原料采购到消费者,在这个进程当中,有些可以外包出去,经过专业化分工,这样反而可以降落本钱。同时加强管理和控制。这样在全部供应链当中就会做得比较清晰,也能做好。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章